Книга – учебник по переговорному процессу. И он очень важен. Ведь свои первые переговоры мы начинаем еще ребенком, задолго до серьезной работы или института. Это происходит когда ребенок понимает, что плачь это серьезный аргумент в любом споре…

Книга расскажет читателю об основных аспектах любого переговорного процесса, стратегии и тактических подходах в этом важном деле. Автор подробно объясняет возможные психологические ловушки и ошибки в расстановке приоритетов. Так же читатель сможет получить качественные примеры просчетов и критических ситуаций, которые можно изменить и исправить. Вам будут предложены задания, решить которые невозможно обычным способом и банальным подходом. Ведь автор книги считает, что стандартные методы решения, в большинстве своем, ведут к краху переговорного процесса.
Данную книгу стоит прочесть по нескольким причинам. Вот лишь некоторые из них:

• -«Договориться можно обо всем!» пережила несколько переизданий, что говорит о востребованности и качестве произведения. Ее часто называют «Библией» для любого переговорщика;
• -Она полностью и вдребезги разрушает устоявшиеся стереотипы. При этом показывает читателю, как глубоко сидят в нем навязанные обществом стереотипы переговорного процесса;
• -Гэвин Кеннеди постарался облегчить изучение материала для читателя. Обучающий процесс преподноситься в интересной развлекательной форме.

Книга предназначена тем людям, которые бывают вовлечены в переговорный процесс. А это значит, что она для абсолютно всех жителей нашей планеты, ведь переговоры мы ведем на протяжении всей своей жизни.

Договориться можно обо всем!

Предисловие

Я объясняю успех двух первых изданий книги «Договориться можно обо всем!» тем, что она говорит на языке сделки. Именно на этом языке говорят профессиональные переговорщики во всем мире.

В первом издании (1982 г.) я писал, что освещавшиеся в книге темы и вопросы были предметом семинаров «Договориться можно обо всем». Этот материал издан в форме книги для того, чтобы удовлетворить огромную потребность переговорщиков в тестах на самооценку, которые я активно использовал на своих семинарах. (Как вы понимаете, трудно удерживать внимание людей в течение шести часов одной непрерывной лекцией.)

Во втором издании (1989 г.) я убрал две главы и добавил четыре новых - в основном о переговорах с иностранными партнерами в Японии, США, на Ближнем Востоке и в странах третьего мира.

Для того, чтобы включить в книгу новые материалы и стратегии, используемые в моих текущих семинарах, я существенно сократил предыдущий вариант. Семь глав были выброшены, а девять новых вошли в книгу.

Структура тестов на самооценку, предваряющих каждую главу, осталась прежней. Но теперь вместо баллов (достаточно произвольных) данному вами ответу присваивается категория, которая относит его к условно–аналогичному поведению одного из четырех типов: Осла, Овцы, Лиса или Совы.

Эти аналогии придумал не я: впервые я наткнулся на них в отчете моего коллеги Боба Ли, посвященном управленческой политике. Однако, насколько мне известно, названные типы впервые приложены к практике переговорных процессов.

В книгу они введены с образовательной целью. Я убежден, что люди (и переговорщики яркий тому пример) учатся гораздо лучше, когда учебный процесс происходит в интересной и развлекательной форме. Всякий раз выбор, который вы будете делать в тестах, поможет вам лучше понять свое поведение - вы сможете идентифицировать его как поведение Осла, Овцы, Лиса или Совы (см. Приложение 1 «Сетка переговорщика»).

Четыре развернутых сценария переговоров (в главах 4, 8, 13 и 19) подвергнут более серьезному (однако не чрезмерно трудному) испытанию ваши переговорные навыки, нежели вопросы, которые предлагаются в тестах на самооценку. Все четыре сценария взяты из материалов моих семинаров. На текущий момент с этими сценариями уже работали три тысячи переговорщиков, и результаты данной работы очень обнадеживают.

После того, как вы закончите чтение книги, я хочу предложить вам попробовать свои силы в коротком практическом экзамене (Приложение 2). Это сложнее, чем просто прочитать текст или ответить на вопросы тестов и сценариев. Не спешите с ответами (на экзамен отводится примерно два часа). Старайтесь отвечать, внимательно прочитав сценарий и как следует поразмыслив о том, что вы почерпнули из предыдущих 26 глав.

Те из вас, кто хотел бы получить оценку своих ответов, могут отправить их по адресам, указанным в Приложении 2.

Приобретая третье издание моей книги, вы получаете и возможность отослать письмо с описанием одной из проблем, вставших перед вами в реальной практике переговоров, на адрес моей службы HELPMAIL. При условии, что вы оплатили почтовые расходы (включая мои!), первое обращение в службу переговорщиков HELPMAIL абсолютно бесплатно!

Только, пожалуйста, не надо связываться со службой HELPMAIL по телефону - ведь мы не случайно назвали ее HELPMAIL, то есть «помощь по почте». Ваш порыв приведет лишь к тому, что мои телефонные линии окажутся перегруженными и я не смогу вести свой бизнес как должно. Во всех прочих ситуациях я буду рад получить от вас весточку и дать свой совет в качестве тренировочного упражнения. Рекомендации о том, как и куда писать, вы найдете в Приложении 3.

Я убежден, что, повышая ценность своего продукта, мы тем самым делаем хороший бизнес. Тысячи писем, полученные мною за последние четырнадцать лет (со времени публикации первого издания), служат свидетельством того, насколько популярен такой тип общения. Нововведения, предложенные нами в нынешнем издании, позволят сделать это общение более полезным и эффективным.

Я приглашаю моих читателей на соревнование. От вас зависит, побьем ли мы предыдущие рекорды по количеству и качеству отзывов на книгу - с тем, чтобы в результате вы получили новый, более ценный продукт.

Все, что я писал и пишу, - результат коллективного труда. Без энтузиазма, которым заряжала меня работа с клиентами, чья переговорная практика давала мне неисчерпаемый материал, без участия коллег, которыми двигало абсолютное бескорыстие, без поддержки моей семьи, чье терпение поистине неисчерпаемо, ни одна строчка, ни одно слово, ни даже единый знак препинания не появились бы на этих страницах. Страницах, которые - и я в это верю - станут для вас увлекательной и полезной экспедицией в одну из интереснейших областей нашего мира: область профессиональных переговоров.

Как всегда, эта книга-как и вся моя жизнь - посвящена Патриции.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 1 ПРАВДА ИЛИ ЛОЖЬ?

Прочитайте следующее предложение и быстро решите, считаете ли вы его истинным или ложным, сразу же поставив галочку в соответствующем квадратике до того, как перевернете страницу.

Столкнувшись с тяжелым оппонентом, лучше уступитъ что–нибудь не слишком ценное для того, чтобы создать атмосферу доброжелательности.

Глава 1 О совах, лисах, овцах и ослах, или почему девятнадцать тысяч переговорщиков могут ошибаться

Самая первая строчка рецепта жаркого из кролика гласит: «Сначала поймайте кролика».

Нет особого смысла делать что–то еще до тех пор, пока вы не схватили неуловимого кролика (во всяком случае не стоит рассчитывать на то, что он у вас уже есть).

Точно так же, прежде чем включиться в работу над своим поведением в переговорах, следует обозначить уровень, с которого вы начинаете. Я годами пользуюсь этим простым вопросом (всего одно предложение!), чтобы отделить страстных переговорщиков–романтиков от тех, кто готов признать реальное положение дел и работать, исходя из этого.

К настоящему моменту вы должны были пройти наш первый тест - и желательно без обмана, потому что уже на этом этапе он способен показать вам, как много еще предстоит поработать, чтобы стать хорошим переговорщиком.

Так что, если вы этого еще не сделали, вернитесь к тесту №1 и выполните задание прямо сейчас!

Возможно, результат теста окажется победой (поздравляю), но не думайте, что этот успех (или случайная удача?) избавляет вас от необходимости читать все остальное. Ни в коем случае. Поймать кролика-всего лишь первая строчка рецепта, и предстоит сделать еще очень многое, прежде чем вы сядете за ужин.

Если вы успешно сдали первый экзамен, то можете продолжать чтение с определенной уверенностью в своих силах. Если нет - вы должны продолжать чтение в надежде эту уверенность, обрести.

Сразу же хочу сделать оговорку для моих читателей–вегетарианцев: кроличье рагу-это удобная аналогия, а не принципиальный вопрос, на котором стоит зацикливаться. Можно взять и первую строчку из рецепта морковного супа: «Сначала выдерните несколько морковок…» Но согласитесь, что это гораздо более легкая задача, чем поймать кролика, а соответственно и менее эффективный способ подчеркнуть главную мысль. (Тут же заявляю, что защитников прав морковки я тоже не хотел оскорбить.)

В тестах на самооценку более всего значим именно немедленный ответ, потому что ваша мгновенная реакция на контекст и ситуацию реальных переговоров определяет все ваше поведение переговорщика. У вас просто не будет времени на длительный поиск подводных камней, скрытых в вопросе.

За прошедшие годы около 20 тысяч переговорщиков разных специальностей из разных стран с различным опытом переговоров пробовали себя в этом тесте. Перекос в сторону одного из ответов был подавляющим. Отношение составило примерно 20:1.

Даже те, кто посещал другие программы по ведению переговоров, в моем тесте показали тот же самый результат - отношение 20:1. (В этот момент я обычно намекаю, что им стоило бы потребовать назад свои деньги.)

Итак, мое мнение: утверждение теста -ложь.

На этом месте во время наших семинаров обычно раздаются недоуменные восклицания тех участников, кто поставил галочку рядом со словом «правда». Как показывает опыт, лишь немногие из них настаивают на истинности этого утверждения после того, как осознают, какие выводы в реальности следуют из цепочки мыслей, приведших их к такому заключению. И, к сожалению, каждый год находятся один–два человека, готовых скорее пойти на эшафот, чем принять мои аргументы.

Книга Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всем» получила огромную популярность. Это настоящий учебник для любого, кто хочет овладеть навыками успешных переговоров.

Автору удаётся в доступной форме объяснить ошибки, которые мы совершаем постоянно, общаясь с другими людьми. Даже те, кто считал, что знает о переговорах достаточно много и обладает нужными навыками, могут разочароваться в себе. Гэвин Кеннеди показывает, как много вещей мы делаем не так просто потому, что привыкли поступать именно таким образом, запрограммировали себя. Он предлагает нестандартный подход к решению проблем, давая понять, что стереотипные действия приводят к ошибкам и отсутствию результата.

Автор делит всех переговорщиков на 4 типа, которым даёт названия животных. Все типы им подробно описаны, чтобы читатель мог узнать себя в тот или иной момент. Перед каждой главой предлагается пройти небольшой тест, который по тематике перекликается с темой главы. В конце можно узнать результат тестирования и определить, какой тип переговорщика преобладает у каждого из читателей. Таким образом, чтение представляет собой не просто обучение, но и работу над ошибками, а также познание самого себя.

Книгу «Договориться можно обо всем» будет полезно прочитать всем: дипломатам, бизнесменам, руководителям всех уровней, преподавателям, людям любых сфер деятельности. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что нам нужно о чём-либо договориться: от покупки товара на рынке до приобретения огромной компании в собственность, от решения мелких бытовых вопросов до международных переговоров. Простой и понятный язык изложения делает книгу доступной для понимания любым читателем, автор приводит примеры неправильных решений и даёт рекомендации по исправлению ситуации. После изучения книги, выполнения упражнений многие смогут изменить свою жизнь к лучшему, избежав конфликтов и получив желаемое, так, чтобы все остались довольны.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Договориться можно обо всем" Кеннеди Гэвин бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Текст представляет собой концентрат книги, разделённый на условные части с неоригинальными заголовками.

Об истоках переговоров

Искусству переговоров вы обучались не на работе. Вы учились переговорам без всяких усилий, неудержимо стремясь к тому, что вам хотелось получить, и тем самым удовлетворить своё сиюминутное желание.

Дети - уже переговорщики-Лисы: «Если ты накормишь меня, перепеленаешь, я перестану орать!». Сила детей-переговорщиков заключается в асимметрии ценностей - их и ваших. Они быстро подмечают, что важнее всего для вас, и, угрожая отнять у вас это, добиваются того, что нужно им.

Но с возрастом они меняются. Дети могут становиться всё более изощрёнными и превратиться в Лис. Если их методы регулярно не срабатывают, они удовлетворяются тем, что есть, и превращаться в Овец.

О цели переговоров и сделках

Цель переговоров - не выиграть, а приблизиться к тому, что вам нужно.

Искусство сделки заключается в том, чтобы выяснить, чего хочет противоположная сторона. И если это у вас есть, вы можете быть уверенными, что сделка состоялась. То, что не имеет для вас большой ценности, может представляться бесценным другой стороне.

Переговоры не уступки, капитуляция и подстраивание под другую сторону. Это называлось бы принуждением. Переговоры должны быть выгодны обеим сторонам, но не обязательно в равной степени. Обе стороны вправе наложить вето на конечный результат.

Цель переговоров - не компромисс, не сделка на равных условиях. Вы должны учитывать интересы обеих сторон, но думать о своих и о том, как «испечь для всех пирог побольше».

Если вам кажется, что вы видите простое решение проблемы, которое не замечает другая сторона, не торопитесь, возможно, вы что-то не учли.

О первом предложении

Худшее, что можно сделать - принять первое предложение. Это подрывает веру обеих сторон в успешность сделки и самих себя.

Неправильный подход к переговорам может испортить всё впечатление.

Всегда ставьте под сомнение первое предложение. Ваш собеседник не ждёт, что вы его примете. Это его не расстроит. Он даже может поднять цену, если вы сразу согласитесь.

О начальной цене

В переговорах важен момент первого контакта. Можно попробовать ошарашить другую сторону высоким или низким начальным предложением. Это заставит их думать, сомневаться, пересмотреть свои принципы и сделку. Но начальная цена торга должна быть реалистичной и обоснованной.

Для каждого одна и та же вещь имеет разную ценность. Выясните потребности клиентов, приспособьте к ним свой товар и получите деньги. Цена не должна превышать сумму, которую они готовы заплатить.

Написанному (например, в прайс-листах) верят больше. Это можно использовать как аргумент. Не стоит писать «торг уместен». Вы сразу принижаете ценность товара, даже не зная его ценности для покупателя.

Не нужно давать покупателю детальный расчёт цены. Это оставляет ему пространство для манёвра. Он будет ставить под сомнение каждый пункт.

Если вы продаёте вещь и хотите узнать, сколько покупатель готов заплатить, можно сделать вид, что вы действуете от имени другого лица. Когда вас спросят, сколько стоит вещь, скажите, что вам велели не продавать дешевле определённой суммы.

Так может действовать и покупатель. Это лёгкий способ заявить свои требования и отказаться от них, а также создать видимость нейтральной позиции.

О балансе сил

В любой сделке спрашивайте себя, кто покупает, а кто продаёт. Ответ поможет понять, на чьей стороне сила. Она играет большую роль. Переговоры - баланс сил.

То, как стороны воспринимают силу друг друга, определяет их поведение. Сила воспринимается субъективно. Объективная реальность не всегда имеет значение. Не все одинаково хорошо знают рынок.

Все шаги нужно рассматривать, как попытку изменить представление другой стороны о реалиях рынка. Если вы поверили, что сила у них, разговаривать больше не о чем.

Никогда не доверяйте продавцу полностью. Составьте своё представление о реальном рынке.

Об уязвимости и конкуренции

Уязвимость позиции не повод для паники. Все уязвимы.

Конкуренция не проблема, не стоит сразу верить всем, сдаваться и играть только ценой. Запугивание конкурентами - трюк. Не нужно заранее считать, что конкуренты и покупатели в лучшем положении. Иначе вы подсознательно будете обращать на это внимание и точно проиграете.

На рынке редко две компании продают одинаковый товар. У покупателей также могут быть свои предпочтения. Это может изменить расклад сил. Покупатели могут считать, что ваши конкуренты не так сильны, как кажется вам.

О переговорах и торге

Твёрдых цен нет в природе, поэтому первое качество успешного переговорщика - умение бросить вызов цене, а второе - умение отразить вызов, брошенный твоей цене. Только робкие переговорщики не пробуют снизить цену и сразу делают скидки. Никогда не принимайте первое предложение. Вы в любом случае ничего не потеряете. Не сдавайтесь. Контратакуйте.

Если вы уступите в цене, на вас будут давить во всём. И всегда требовать снижения цены в будущем.

Цена - только одна переменная предложения. Не меняйте её. Меняйте другие условия, чтобы снизить общую цену: «Для этого пакета предложений одна цена. Для другой цены другой пакет».

Прежде чем снижать цены, проанализируйте возможности и ограничения противоположной стороны.

Для переговоров нужны два предложения. Если вы получили отказ на ваше первое предложение, не торопитесь сразу предлагать новые условия. Другая сторона может только этого и дожидаться. Сначала дождитесь предложения другой стороны. Иначе вы будете вести переговоры сами с собой.

Четыре ключевых информационных момента переговоров:

• ваше первое предложение;
• ваше последнее предложение;
• первый ответ оппонента;
• последний ответ оппонента.

Наличие сроков помогает быстрее достичь договорённости. Например, в случае конфликта можно подать в суд, чтобы дать другой стороне повод задуматься.

Важно обосновывать требования по снижению цены. Например, составить список недостатков предмета сделки. Также можно попробовать убедить продавца, что вы хотите сотрудничать, но не можете дать больше в расчёте на скидку.

Демонстрировать эмоции - серьёзная ошибка. Не выдавайте свои эмоции, даже если что-то вам очень нравится или нужно. Иначе будет сложнее получить выгодные условия.

Заранее продумывайте возможные вопросы, ответы, аргументы.

Не стоит просто прекращать переговоры. Договориться можно всегда. Стремитесь к взаимовыгодным соглашениям. В крайнем случае дайте понять, когда вы к ним вернётесь.

Не думайте в тех же терминах, что оппонент. Если у вас просят скидку всего 1 %, посчитайте, во что это выльется, и сделайте это прямо при нём.

На любое возражение отвечайте вопросом: «Почему?».

Если вас просят снизить цену, да ещё при помощи уловок вроде пачки визиток конкурентов, спросите, почему вы должны это сделать. Чем более сбивчивым и эмоциональным будет ответ, тем меньше вероятность, что конкуренты предложили что-то лучше.

Не соглашайтесь на простые контракты. Они не защищают ни одну из сторон, потому что в них не описаны детали. Задавайте вопросы «что-если» до тех пор, пока не пропишите все детали.

Об уступках и скидках

Самое сложное - справится с желанием уступить. Это не будет взаимно. Скорее всего, после этого партнёр продолжит давить. Станьте Скруджем МакДаком.

Если вы уверены в себе, своём продукте, представляете крупную компанию, помните, что ваш товар пользуется устойчивым спросом потребителей, а закупщики хотят видеть его на полках своих магазинов. Не уступайте.

Самое полезное слово переговорщика - если: «Если вы..., то я...». Уступки имеют разную важность для сторон. Выигрыш одной стороны не всегда означает проигрыш другой. Нужно искать решение и следить, чтобы в ответ на уступки вы получали больше, чем даёте.

Ничего не отдавайте даром. Не отвечайте просто так на уступки другой стороны. Факт уступки ухудшает вашу позицию сильнее, чем её размер.

Каждая скидка - шаг к банкротству компании.

О жёсткости и мягкости

Жёсткость обычно выигрывает у мягкости. На жёсткую позицию оппонента надо отвечать ещё более жёстко. Тогда он, скорее всего, смягчит позицию. Если же вы начнёте с мягкой позиции, он ужесточится. Мягкие переговорщики рано или поздно проигрывают, так как оппоненты чувствуют их мягкость.

Жёсткость означает не грубость, проявление эмоций или «крутого» поведения, а спокойную защиту своих позиций. Жёсткий переговорщик скорее откажется от сделки, чем согласится на невыгодную. Лучше 5 контрактов по 20 тысяч, чем 10 по 5.

О конфликтах

Недовольство другими нормально как в жизни, так и в бизнесе. Выражайте претензии грамотно, не возмущайтесь, не обвиняйте, предлагайте реалистичное решение по исправлению ситуации и заботьтесь о своих интересах.

Если вы отдаёте поиск решения другому, то он будет заботиться только о своих интересах. К тому же ему придётся гадать, что же вам предложить.

Если вы атакуете, человек защищается. Если атакуете яростно, защита превращается в контратаку. Если ставите под сомнение его компетентность, он разберётся с вашей. Раздражение невозможно убрать, подогревая его.

Предлагая решение, обсуждайте его, а не правомерность ваших требований.

О тяжёлых оппонентах

Обычно самыми тяжёлыми оппонентами становятся властные люди, «крутые» переговорщики, задиристые коллеги. Их методы - угрозы и запугивание. На самом деле это просто грубияны, которые хотят только брать.

Отвечать в их стиле не имеет смысла. Станет только хуже. Они просто не умеют реагировать иначе. Вежливость также не подойдёт. Они видят в ней слабость и начнут давить сильнее.

Сложность в том, что мы подсознательно связываем такое поведение с конечным результатом. Не нужно щетиниться или сдаваться. Отделите их поведение от конечного результата, сделайте вид, что ничего не происходит. Можно даже сказать, что их поведение не повлияет на результат, а ориентироваться вы будете только на их предложения, аргументы и уступки.

Результат не будет быстрым. Но постепенно оппонент поймёт, что его привычные методы не работают. Если же оппонент заметит, что вы реагируете, он усилит давление.

Определить, насколько весомы аргументы партнёра, можно только в процессе дискуссии. Поэтому слушайте, а не подливайте масла в огонь сведением счётов и сарказмом.

Поведение других не должно влиять на ваши цели и действия. Придерживайтесь сути и идите к своему результату.

О внешнем виде, роскоши и запугивании

Зачастую «успешный» вид людей, офисов, репутация и престиж используются, чтобы запугать вас, надавить, снизить самооценку, подчинить, заставить работать с ними. Вы будете благодарны за любую кость, которую они решат вам бросить.

Такое неявное запугивание опаснее открытого, так как мы не замечаем его, но оно действует. Всё дело в том, что большинство из нас хочет жить в такой же роскоши. Считается, что преуспевающие люди имеют высокие стандарты жизни. Поэтому любое подтверждение состоятельности автоматически ассоциируется с успехом.

Когда мы видим эту роскошь у других, мы думаем, что они лучше нас. Мы проводим аналогию между внешними атрибутами и реальным могуществом. Это используют почти все мошенники. На самом деле, если вы обратили внимание на окружающие блага, значит, крючок уже проглочен. Остальное - дело техники.

Противостоять этому непросто, но можно. На самом деле вся эта мишура ничего не значит. Главное - не дать себя запугать. Поэтому лучшая реакция - вести себя как обычно.

Помните, зачем вы там. Если вы не дадите себя запугать, да ещё продемонстрируете профессионализм, этого будет достаточно для начала серьёзного разговора.

Об угрозах

Угрозы могут использоваться для подмены переговоров. «Если вы..., то...» - и предложение, которое вас совсем не устраивает. Но угрозы реальны, только если вы верите в их реальность.

Угрозы могут испортить хорошие отношения или уничтожить не очень хорошие. Они редко приводят к желаемому результату. Чаще за ними следуют контругрозы. В результате вернуться к продуктивным переговорам очень сложно. Старайтесь не прибегать к угрозам, особенно открытым.

Обычно угроза - попытка понизить статус переговоров, напомнить о слабостях, и отвечать на них не стоит. Но иногда угроза - единственный шанс спасти переговоры. Например, когда лучше ухудшить отношения, чем бесконечно топтаться на месте.

В международных конфликтах угрозы - норма. В остальных случаях они обычно маскируются под намёки. Поэтому до поры до времени можно делать вид, что вы их не замечаете. Обычная неявная угроза - намерение делать бизнес с кем-то другим.

Прежде чем угрожать, нужно оценить, готовы ли вы осуществить свою угрозу, и насколько она будет действенна.

Если оппоненты считают, что положили вас на лопатки, зачем им с вами договариваться и угрожать? Поэтому на самом деле ваша позиция не так слаба. Сам факт, что вас загнали в угол, не значит, что у вас нет вариантов.

Ваша задача - определить диапазон вариантов и расширить его. Иначе останется только выбирать из предложенных невыгодных альтернатив. Чем дольше длится патовая ситуация, тем более стороны склонны к компромиссам.

Можно привлечь внимание другой стороны к тупику, в который она загоняет переговоры. Но чрезвычайно важно правильно выбрать момент, чтобы избежать недовольства, раздражения и гнева.

Серьёзность угрозы должна быть соизмерима ситуации. Никто не воспримет вас всерьёз, если вы станете угрожать соседу ядерным оружием.

Угроза приемлема в конце переговоров как выход из тупика, но не в начале. Угроза, открывающая переговоры, не только не поможет преодолеть сопротивление оппонентов, но усилит его.

Реализация угрозы может недёшево обойтись и стороне, прибегающей к ней и теряющей возможность сделки, и вам. Вы наверняка потеряете что-то - зависимость партнёров в переговорах никогда не бывает односторонней.

Неосторожное замечание может иногда восприниматься как угроза - а в ответ последует вызов. Если же переговоры прервутся, то угрозу, возможно, придётся осуществлять.

Зависимость от решений другой стороны увеличивает шансы на то, что вас вынудят к определённым действиям. Уменьшая вашу зависимость, вы увереннее противостоите угрозам.

Иногда достаточно скрытой угрозы. Например, стоит наказать одного мелкого поставщика, и остальные поймут, как им не следует вести дела.

Об интересах другой стороны

Обращайтесь к интересам другой стороны. Рассказывайте им не о ваших нуждах, а о выгодах, которые у них появятся, если они дадут вам то, в чём вы нуждаетесь. При этом следует различать и учитывать интересы и позиции. Позиции - это то, что мы хотим. Интересы - это то, почему мы хотим этого.

Существует целый ряд причин, из-за которых стороны занимают конкретные позиции по какому-то вопросу. Некоторые люди строят свою стратегию на запугивании, чтобы вынудить вас сдаться. Другие выстраивают свою стратегию так, чтобы иметь «пространство для переговоров», если они считают, что для заключения сделки им придётся в чём-то уступить.

Если стороны не могут преодолеть конфликт интересов, то имеет смысл сосредоточиться на позициях, приемлемых для обоих участников конфликта. Если же стороны застряли в позиционном тупике, стоит переключиться на рассмотрение интересов сторон.

Не следует зацикливаться только на интересах или только на насущных вопросах. Доза здорового прагматизма - хорошее противоядие против чрезмерно прямолинейных методов ведения переговоров. Всегда приспосабливайте свои переговорные методы к обстоятельствам и не цепляйтесь за один и тот же метод во всех ситуациях.

О специфике международных переговоров

Привыкните к мысли, что вы иностранец. Поумерьте национальную спесь. Займите соответствующее иностранцу место в общем порядке вещей.

Организуйте всё так, чтобы работать с полной отдачей. Серьёзно отнеситесь к смене часовых поясов и ложитесь спать, когда это принято в той стране, где вы находитесь.

Разузнайте о манерах и обычаях людей, с которыми вы будете вести дела. Один из способов поднять ваши шансы на международных переговорах - овладеть хотя бы азами языка, на котором говорят ваши контрагенты.

Приспособьтесь к ритму ведения переговоров, привычному для людей, с которыми вы будете иметь дело. Не вгоняйте в спешку ни их, ни себя. И не думайте, что они засуетятся только потому, что вы торопитесь.

Не вступайте в дискуссии и не делайте никаких комментариев по поводу:

• политики страны, в которую вы приехали;
• её религии;
• образа жизни;
• деловой этики;
• расовых отношений;
• юридических процедур;
• конституционных установлений;
• форм избирательного права;
• общественной или частной морали;
• повсеместной распространённости подношений и взяток;
• коррупции;
• свободы прессы;
• прав человека.

Относитесь к каждому, с кем вам приходится иметь дело, с глубочайшим личным уважением - вне зависимости от того, нравится вам или нет, как идёт процесс переговоров. Уважение к человеку в деловой жизни - всегда подарок.

Сделайте всё, что в ваших силах, чтобы обеспечить условия выполнения заключённого вами контракта. Каждая сделка должна стать как обязательством, взятым на себя компанией в целом, так и вашим личным делом. Ваша роль не исчерпывается подписью под контрактом. Ваши участие и заинтересованность необходимы и после его заключения.

Решая, как вести дела за границей - особенно в тех краях, где нормы поведения довольно расплывчаты, - руководствуйтесь тем, насколько комфортно или дискомфортно вы себя чувствуете, а не тем, что вы считаете правильным, а что неверным.

И помните, договориться можно обо всём!